A idéia de identificar os fatores críticos de sucesso como base para determinar a informação que os gerentes precisam foi proposta nos anos 60, mas só tornou-se popular com Rockart (1979), que definiu o conceito de fator de sucesso (VALENZUELA, 2008).
Segundo Rockart (1979), em qualquer organização alguns fatores são considerados chave para seu sucesso, se os objetivos associados aos fatores não são atingidos a organização falirá, possivelmente de forma catastrófica. Os fatores críticos de sucesso são o número limitado de áreas em que os resultados, se eles são satisfatórios, assegurarão um sucedido desempenho competitivo para a organização. São as áreas chaves onde as coisas devem andar bem para assegurar o sucesso de uma organização.
Em termos da GC, os fatores críticos podem ser vistos como aquelas atividades e práticas que devem ser desenvolvidas com o objetivo de assegurar o sucesso da implantação e desenvolvimento da GC (WONG, 2005).
A literatura aborda este tópico desde diferentes perspectivas, trabalhos que visam a identificação dos fatores críticos de sucesso de setores organizacionais específicos, ou realidades regionais diferentes, estudando instituições de diversos tipos e tamanhos, ou até identificando fatores de fracasso com o objetivo de evidenciar os elementos críticos na GC, no quadro 1 apresenta-se um resumo destes trabalhos.
Quadro 1: Fatores Críticos de Sucesso da Gestão do Conhecimento
| Autor | Fatores críticos de sucesso |
| Skyrme e Amidon (1997) | · Forte ligação a um imperativo do negócio · Visão e arquitetura forte · Liderança de conhecimento · Cultura de criação e compartilhamento do conhecimento · Aprendizagem contínua · Infra-estrutura de tecnologia bem desenvolvida · Processos de conhecimento organizacionais sistemáticos. |
| Davenport (1998) | · Relacionar a GC com o desempenho econômico ou o valor da indústria · Propósito e linguagem clara · Estrutura de conhecimento flexível e standard · Múltiplos canais para a transferência do conhecimento · Cultura de conhecimento amigável · Infra-estrutura organizacional e técnica · Mudança nas práticas motivacionais · Suporte da alta gerência |
| Liebowitz (1999) | · Estratégia de GC suportada pela alta gerência · Gerente do conhecimento · Infra-estrutura de GC · Repositórios e ontologia de conhecimento · Sistemas e ferramentas de GC · Incentivos para encorajar o compartilhamento do conhecimento e uma cultura de sustento |
| APQC (1999) | · Estratégia · Liderança · Cultura · Tecnologia · Medição ou avaliação |
| Hasanali (2002) | · Liderança · Cultura · Estrutura · Roles e responsabilidades · Infra-estrutura de TI · Medição ou avaliação |
| Wong (2005) pequena e média empresa | · Suporte e liderança gerencial · Cultura · Tecnologia da Informação · Estratégia e propósito · Medição ou avaliação · Infra-estrutura organizacional · Processos e atividades · Auxílio motivacional · Recursos · Treinamento e educação · Gestão de recursos humanos |
| Chua e Lam (2005) Fatores de fracasso | · Tecnologia (conectividade, usabilidade, confiança, custo de manutenção) · Cultura (políticas, compartilhamento do conhecimento, imagem percebida, compromisso da alta gerência) · Conteúdo (cobertura, estrutura, relevância e precisão, destilação do conhecimento) · O projeto da GC (envolvimento dos usuários, especialista técnicos e de negócio, gestão de conflito, estratégia de lançamento, custo do projeto, avaliação do projeto, envolvimento de consultores externos) |
| Chong e Choi (2005) | · Treinamento de pessoal · Envolvimento do pessoal · Trabalho em equipe · Empowerment dos funcionários · Liderança e compromisso da alta gerência · Infra-estrutura de sistemas de informação · Avaliação do desempenho · Cultura de conhecimento amigável · Benchmarking · Estrutura de conhecimento · Eliminação de barreiras organizacionais |
| Yeh et al. (2006) | · Estratégia e liderança · Cultura organizacional · Pessoas · Tecnologia da informação |
| Jafari et al. (2007) | · Trabalho em equipe e recursos de GC (envolvimento e consciência do pessoal, estrutura do conhecimento, criação e compartilhamento do conhecimento, arquitetura do conhecimento, comunidades de prática) · Liderança e compromisso da alta gerência (suporte e compromisso da alta gerência, metodologia sistemática para a GC, gerente de conhecimento responsável) · Apropriada infra-estrutura organizacional (disponibilidade da companhia para a GC, infra-estrutura organizacional, integração da GC aos sistemas atuais) · Piloto, benchmarking e sistemas de GC · Segurança no trabalho e enriquecimento laboral · Cultura, gestão da mudança e estratégia (confiança) · Organização flexível e colaborativa (colaboração, comunicação, tomada de risco estrutura organizacional flexível e dinâmica) · Treinamento e aprendizagem (Educação e treinamento do pessoal, aprendizagem contínua) |
| Bishop et al. (2008) | · Estabelecer um alto nível de compreensão e uma clara definição da GC por toda a organização · Assegurar que a iniciativa da GC responda as necessidades dos objetivos de negócio dos indivíduos e da organização · Integrar a iniciativa dentro da organização e a vida diária dos funcionários · Designar responsáveis da GC e uma equipe de suporte · Estabelecer o suporte da alta gerência · Demonstrar e comunicar claramente os benefícios e sucessos iniciais da iniciativa. · Determinar a adequação de recompensas financeiras e não financeiras · Lograr um balance entre as pessoas e a TI |
| Chang et al. (2009) | · Missão e valores organizacionais (prioridade, implementação, domínio do know-how, atitude da alta gerência) · Aplicação da TI (engenharia de busca, interface, mecanismos de importação, retroalimentação e avaliação) · Documentação da GC (taxonomia, categoria, documentação digital) · Processo de gestão e estrutura (conhecimento explícito, implícito, análise de conhecimento, estrutura organizacional, criação do conhecimento) · Ativos de recursos humanos (mapas dos ativos, consultoria, treinamento, classificação de tarefas) · Captura e transformação do conhecimento (adição de valor e inovação) · Desempenho organizacional (efetividade, crescimento, bdesempenho do sistema, auto-realização) · Compartilhamento do conhecimento e adição de valor (brain storming, retroalimentação e avaliação) |
São muitos os fatores críticos identificados, e alguns deles são compostos de subitens, incrementando a quantidade de elementos de análise, mas também é evidente a complementaridade e até a repetição de alguns deles. Aproveitando estas similaridades, os fatores críticos ou mega fatores críticos (por abranger subitens) serão abordados neste trabalho seguindo os seguintes itens:
a) Estratégia da Gestão do Conhecimento
b) Cultura organizacional de conhecimento
c) Estrutura organizacional de conhecimento
d) Equipe da GC
Líderes de conhecimento
Trabalhador do conhecimento
e) Ferramentas da GC
f) Ciclos da GC
g) Métricas da GC
Segundo Backer (1995), classificar ou agrupar objetos em categorias é uma atividade bastante comum e vem sendo intensificada devido ao número elevado de informações que estão disponíveis atualmente.
Tendo como fundamento essa classificação, os fatores identificados na literatura são agrupados como mostra o quadro 2, e detalhados a continuação.
Quadro 2: Classificação dos fatores críticos
| Mega fatores Críticos | Fatores Críticos identificados na literatura |
| Estratégia da GC | · Forte ligação a um imperativo do negócio · Relacionar a GC com o desempenho econômico ou o valor da indústria · Propósito e linguagem clara · Suporte da alta gerência · Estratégia de GC suportada pela alta gerência · Recursos · O projeto da GC · Assegurar que a iniciativa da GC responda as necessidades dos objetivos de negócio dos indivíduos e da organização · Missão e valores organizacionais |
| Cultura organizacional de conhecimento | · Cultura de criação e compartilhamento do conhecimento · Cultura de conhecimento amigável · Cultura de suporte · Eliminação de barreiras organizacionais · Gestão da mudança |
| Estrutura organizacional de conhecimento | · Estrutura de conhecimento flexível e standard · Estrutura organizacional flexível e dinâmica |
| Equipe da GC | · Gerente do conhecimento · Roles e responsabilidades · Designar responsáveis da GC e uma equipe de suporte · Ativos de recursos humanos · Mudança nas práticas motivacionais · Incentivos para encorajar o compartilhamento do conhecimento · Auxílio motivacional · Treinamento e educação · Gestão de Recursos Humanos · Envolvimento do pessoal · Empowerment dos funcionários · Trabalho em equipe · Segurança no trabalho e enriquecimento laboral · Aprendizagem contínua · Determinar a adequação de recompensas financeiras e não financeiras · Liderança de conhecimento |
| Ferramentas da GC | · Infra-estrutura de tecnologia bem desenvolvida · Múltiplos canais para a transferência do conhecimento · Infra-estrutura organizacional e técnica · Repositórios e ontologia de conhecimento · Sistemas e ferramentas de GC |
| Ciclos da GC | · Processos de conhecimento organizacionais sistemáticos · Criação e compartilhamento do conhecimento · Captura e transformação do conhecimento |
| Métricas da GC | · Medição ou avaliação · Benchmarking |
Referências
APQC. Benchmarking Study. American Productivity and Quality Center, Houston, TX, 1999.
BISHOP, J.; BOUCHLAGHEM, D.; GLASS, J.; MATSUMOTO, I. Ensuring the effectiveness of a knowledge management initiative. Journal of Knowledge Management, n. 12, v. 4, pg. 16-29, 2008.
CHANG, M. Y.; HUNG, Y. C.; YEN, D. C.; TSENG, P. T. Y. The research on the critical success factors of knowledge management and classification framework project in the Executive Yuan of Taiwan Government. Expert Systems with Applications, vol. 36, n. 3, p. 5376-5386, 2009.
CHONG, S. C.; CHOI, Y. S. Critical factors in the successful implementation of knowledge management. Journal of Knowledge Management Practice, 2005.
CHUA, A.; LAM, W. Why KM projects fail: A multi-case analysis. Journal of Knowledge Management, v. 9, n. 3, pg. 6-17, 2005.
DAVENPORT, T. H. Ecologia da informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
HASANALI, F. Critical Success Factors of Knowledge Management, 2002. Disponível acesso em: Dez. 2009.
JAFARI, M.; AKHAVAN, P.; NOUR, R. J.; FESHARAKI, N. M. Knowledge management in Iran aerospace industries: a study on critical factors. Aircraft Engineering and Aerospace Technology: An International Journal, v.79, n.4, p.375-389, 2007.
LIEBOWITZ, J. Key ingredients to the success of an organization’s knowledge management strategy. Knowledge and process Management, v. 6, n. 1, pg. 37-40, 1999.
SKYRME, D.; AMIDON, D. The knowledge agenda. Journal of Knowledge Management, v. 1, n. 1, pg. 27-37, 1997.
ROCKART, J. Chief Executives Define Their Own Information Needs. Harvard Business Review, pg. 81-92, 1979.
VALENZUELA, B. M.; SANCHEZ-SCHMITZ, G.; PEREZ-SOLTERO, A.; RUBIO, F. M.; PALMA, J. Defining the problem: key element for the success of knowledge management. Knowledge Management Research & Practice, v. 6, n. 5, pg. 322-333, 2008.
WONG, Y. K. Critical success factors for implementing knowledge management in small and medium enterprises. Industrial Management & Data Systems, v.105, n.3, pg.261-279, 2005.
YEH, Y. J.; LAI, S. Q.; HO, C. T. Knowledge management enablers. Industrial Management & Data Systems, n. 106, v.6, pg. 793-810, 2006.
